The Quinn model
History
The Octogram® is loosely based on the original work of Quinn and Rohrbaugh (1983). Quinn and Rohrbaugh conducted a study of what perceived qualities are possessed by effective organizations.
Quinn and Rohrbaugh created a comprehensive list of indicators and then asked a large group of people to fill in a questionnaire based on that list. After the results were analyzed, two dimensions emerged that seemed to influence a company's success. The first dimension was related to focus: internal vs. external. The second dimension illustrates the preference for structure: flexibility vs. control. When placed together, these two dimensions created a grid:
Quinn later went on to define each of the quadrants created by this model and called it the Competing Values Framework.
You can see from the orientation on the graphic that these values pull in different directions. It is difficult to Innovate and be open to new ideas (Open Systems) while at the same time trying to maintain stability and control (Internal Process). It is difficult to focus on the bottom line and drive productivity (Rational Goals) while at the same time keeping your workforce happy and fulfilled (Human Relations). The Competing Values Framework illustrates how these drives and goals conflict with one another. The most difficult part of being a manager is recognizing that all of these values are important for an organization and must be balanced.
Quinn later expanded this model by dividing each quadrant into two roles. In his book Beyond Rational Management: Mastering the Paradoxes and Competing Demands of High Performance. (San Francisco: Jossey-Bass Quinn, 1988) he describes each of these roles and how they interact in the workplace. His theory is that an effective manager must be able to perform well in all 8 roles.
In the human relations model: The “facilitator” encourages teamwork and cohesiveness, and manages interpersonal conflict. The “mentor” is helpful and approachable, and engages in the development of people through a caring, empathetic orientation.
In the open systems model: The “innovator” is creative and facilitates adaptation and change. The “broker” is politically astute, persuasive, influential, and powerful, and is particularly concerned with maintaining the organization's external legitimacy and obtaining external resources.
In the rational goal model: The “producer” is task-oriented and work-focused, and motivates members to increase production and to accomplish stated goals. The “director” engages in planning and goal setting, sets objectives and establishes clear expectations.
In the internal process model: The “coordinator” maintains structure, schedules, organizes and coordinates staff efforts, and attends to logistical and housekeeping issues. The “monitor” checks on performance and handles paperwork (Quinn, 1988).
There have been quite a few questionnaires and personality trait inventories over the years seeking to quantify this hypothetical model in a scientific, rational way. In 1999, André Tjoa and Bert Goos began constructing a questionnaire to measure the personality traits underpinning each of these roles. The Octogram test began as a questionnaire consisting of over 200 items. This list of statements was given to over 300 people with a range of educational and career backgrounds. A careful item analysis reduced the questionnaire to 144 statements that accurately measure each of the 8 roles.
Part of the process for creating the Octogram resulted in renaming the roles as described by Quinn. These new names better reflect the psychological trait being measured. There is a close association with the Competing Values Framework, but it is not exact.
Here is a description of what each of these traits mean:
Pioneers are the renewers, dreamers, and champions of innovation. Pioneers are focused on generating fresh ideas. This trait describes your “need for new” in the workplace. In the Competing Values Framework, this is called the “innovator” role. You are required to act in this role when dealing with change or in a position that requires open-ended creativity.
Networkers are always building new contacts and maintaining those contacts. The Networker score is a look at how comfortable you are in communicating with (and convincing) others. In the Competing Values Framework, this is called the “broker” role. You are required to act in this role when building a power base, negotiating agreements, or selling ideas.
Achievers have a need to accomplish and gain personal recognition for those accomplishments (this recognition is not always financial). Achievers are strongly market (externally) oriented and focus on the customer. In the Competing Values Framework, this is called the “producer” role. This role deals with motivation, persistence, energy, and productivity.
Strategists are the long term thinkers and planners of an organization (goal-focused creativity). Strategists work toward planning for the future, setting goals and targets, planning, and delegating. In the Competing Values Framework, this is called the “director” role. This role is most closely aligned with traditional managerial roles such as setting tasks and communicating those tasks to others.
Anchors are focused on creating structure and continuity. They are the people in the organization that write the documentation and build systems that reduce chaos and disorder. In the Competing Values Framework, this is called the “coordinator” role. Anchors deal with maintaining, organizing, and handling details.
Analysts seek to break problems apart and weigh alternatives. These are the people in the organization who are commonly referred to as “the voice of reason”. In the Competing Values Framework, this is called the “monitor” role. Analysts deal with the facts, focus on being rational, assess risks, and strive to be objective (try to keep those over-enthusiastic emotional networkers in check).
Team Players are the binding elements in your company; they keep people working together and keep the atmosphere upbeat and supportive. In the Competing Values Framework, this is called the “facilitator” role. Team Players are focused on building consensus, team harmony, and conflict management.
Helpers are understanding and take the time to listen to others. They have insight into the feelings and lives of others. Helpers understand the art of supporting the emotional well-being of other people. In the Competing Values Framework, this is called the “mentor” role. Helpers work to improve communication, develop others, and help others achieve their full potential. Whereas a Team Player is more focused on the group, a Helper is more focused on individuals.
The model Quinn
Sejarah
The Octogram ® adalah longgar didasarkan pada karya asli Quinn dan Rohrbaugh (1983). Quinn dan Rohrbaugh melakukan studi tentang apa yang dirasakan kualitas yang dimiliki oleh organisasi yang efektif.
Quinn dan Rohrbaugh membuat daftar lengkap indikator dan kemudian meminta sekelompok besar orang untuk mengisi kuesioner berdasarkan daftar itu. Setelah hasil dianalisis, muncul dua dimensi yang tampaknya mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Dimensi pertama adalah berkaitan dengan fokus: internal vs eksternal. Dimensi kedua menggambarkan preferensi untuk struktur: fleksibilitas vs kontrol. Bila ditempatkan bersama-sama, ini menciptakan dua dimensi grid:
Quinn kemudian melanjutkan untuk mendefinisikan setiap kuadran yang diciptakan oleh model ini dan menyebutnya Nilai-nilai Bersaing Framework.
Anda dapat melihat dari orientasi pada nilai-nilai grafis yang menarik dalam arah yang berbeda. Sulit untuk Inovasi dan terbuka untuk ide-ide baru (Open Systems) sementara pada saat yang sama berusaha untuk menjaga stabilitas dan kontrol (Internal Process). Sulit untuk fokus pada bottom line dan produktivitas drive (Rasional Tujuan) sementara pada saat yang sama menjaga tenaga kerja Anda bahagia dan terpenuhi (Human Relations). Nilai-nilai Bersaing Kerangka menggambarkan bagaimana drive ini dan konflik tujuan dengan satu sama lain. Bagian yang paling sulit menjadi seorang manajer mengakui bahwa semua nilai-nilai yang penting bagi suatu organisasi dan harus seimbang.
Quinn kemudian diperluas model ini dengan membagi masing-masing kuadran menjadi dua peran. Dalam bukunya Beyond Manajemen Rasional: Menguasai Paradoks dan Bersaing Tuntutan Kinerja Tinggi. (San Francisco: Jossey-Bass Quinn, 1988) ia menjelaskan peran masing-masing dan bagaimana mereka berinteraksi di tempat kerja. Teorinya adalah bahwa manajer yang efektif harus mampu tampil baik di semua 8 peran.
Dalam model hubungan manusia: The "fasilitator" mendorong kerja tim dan keutuhan, dan mengelola konflik interpersonal.The "mentor" adalah membantu dan didekati, dan terlibat dalam pengembangan sumber daya manusia melalui orientasi, merawat empati.
Dalam model sistem terbuka: The "inovator" adalah kreatif dan memfasilitasi adaptasi dan perubahan. The "broker" secara politis cerdas, persuasif, berpengaruh, dan kuat, dan sangat prihatin dengan mempertahankan legitimasi eksternal organisasi dan memperoleh sumber daya eksternal.
Dalam model rasional tujuan: The "produser" adalah tugas berorientasi dan bekerja-terfokus, dan memotivasi anggota untuk meningkatkan produksi dan untuk mencapai tujuan lain.The "Direktur" terlibat dalam perencanaan dan penetapan tujuan, menetapkan tujuan dan menetapkan ekspektasi yang jelas.
Dalam model proses internal: The "Koordinator" mempertahankan struktur, jadwal, mengatur dan mengkoordinasikan upaya staf, dan mengikuti masalah logistik dan rumah. The "monitor" cek pada kinerja dan menangani dokumen (Quinn, 1988).
Ada cukup sedikit dan persediaan kuesioner kepribadian sifat selama bertahun-tahun berusaha untuk mengkuantifikasi model hipotetis dengan cara yang ilmiah yang rasional. Pada tahun 1999, André Tjoa dan Bert Goos mulai membangun kuesioner untuk mengukur ciri-ciri kepribadian masing-masing fondasi peran. Pengujian Octogram dimulai sebagai sebuah kuesioner yang terdiri dari lebih dari 200 item. Ini daftar laporan diberikan kepada lebih dari 300 orang dengan berbagai latar belakang pendidikan dan karir. Suatu analisis item berhati-hati mengurangi kuesioner untuk 144 laporan yang secara akurat mengukur masing-masing dari peran 8.
Bagian dari proses untuk menciptakan Octogram mengakibatkan penggantian nama peran seperti yang dijelaskan oleh Quinn. Nama-nama baru yang lebih baik mencerminkan sifat psikologis yang diukur. Ada hubungan erat dengan Kerangka Kerja Nilai Bersaing, tetapi tidak tepat.
Berikut ini adalah deskripsi dari apa yang masing-masing ciri berarti:
Perintis adalah renewers, pemimpi, dan juara inovasi.Perintis terfokus pada menghasilkan ide-ide segar. Sifat ini menjelaskan "kebutuhan baru" Anda di tempat kerja. Dalam Rangka Nilai Bersaing, ini disebut "inovator" peran. Anda diminta untuk bertindak dalam peran ini ketika berhadapan dengan perubahan atau dalam posisi yang membutuhkan kreativitas terbuka.
Networkers selalu membangun kontak baru dan mempertahankan kontak-kontak. Skor networker adalah melihat bagaimana nyaman Anda dalam berkomunikasi dengan (dan meyakinkan) lainnya. Dalam Rangka Nilai Bersaing, ini disebut "broker" peran. Anda diminta untuk bertindak dalam peran ini ketika membangun dasar kekuasaan, negosiasi perjanjian, atau menjual ide.
Berprestasi memiliki kebutuhan untuk mencapai dan memperoleh pengakuan pribadi bagi mereka prestasi (pengakuan ini tidak selalu keuangan). Berprestasi sangat pasar (eksternal) yang berorientasi dan fokus pada pelanggan. Dalam Rangka Nilai Bersaing, ini disebut "produser" peran. Ini membahas peran dengan motivasi, ketekunan, energi, dan produktivitas.
Strategi adalah pemikir dan perencana jangka panjang suatu organisasi (kreativitas tujuan-fokus). Strategi bekerja menuju perencanaan untuk masa depan, menetapkan tujuan dan target, perencanaan, dan mendelegasikan. Dalam Rangka Nilai Bersaing, ini disebut "sutradara" peran. Peran ini paling erat selaras dengan peran manajerial tradisional seperti pengaturan tugas dan berkomunikasi tugas-tugas kepada orang lain.
Jangkar difokuskan pada penciptaan struktur dan kontinuitas.Mereka adalah orang-orang dalam organisasi yang menulis dokumentasi dan membangun sistem yang mengurangi kekacauan dan gangguan. Dalam Rangka Nilai Bersaing, ini disebut "koordinator" peran. Jangkar berurusan dengan mempertahankan, mengorganisir, dan penanganan rincian.
Analis berusaha untuk memecahkan masalah terpisah dan berat alternatif. Inilah orang-orang dalam organisasi yang sering disebut sebagai "suara akal". Dalam Rangka Nilai Bersaing, ini disebut "monitor" peran. Analis berurusan dengan fakta, fokus pada yang rasional, menilai risiko, dan berusaha untuk menjadi tujuan (mencoba untuk menjaga emosi mereka networkers over-antusias di cek).
Tim Pemain unsur-unsur yang mengikat di perusahaan Anda, mereka membuat orang bekerja sama dan menjaga suasana optimis dan mendukung. Dalam Rangka Nilai Bersaing, ini disebut "fasilitator" peran. Tim Pemain difokuskan pada membangun konsensus, harmoni tim, dan manajemen konflik.
Pembantu memahami dan meluangkan waktu untuk mendengarkan orang lain. Mereka memiliki wawasan tentang perasaan dan kehidupan orang lain. Helper memahami seni mendukung kesejahteraan emosional orang lain. Dalam Rangka Nilai Bersaing, ini disebut "mentor" peran. Helpers bekerja untuk meningkatkan komunikasi, mengembangkan orang lain, dan membantu orang lain mencapai potensi penuh mereka. Sedangkan Player Tim ini lebih difokuskan pada kelompok, sebuah Penolong lebih terfokus pada individu.
